Кайзен - Kaizen

Кайзен канджи

Кайзен - бұл кәсіпкерлік қызметке қатысты түсінік үздіксіз жақсарту барлық функцияларды қамтиды және барлық қызметкерлерді қамтиды бас атқарушы директор дейін құрастыру желісі жұмысшылар. Кайзен (改善) болып табылады Қытай-жапон «жақсарту» деген сөз. Кайзен сонымен қатар сатып алу және сияқты процестерге қолданылады логистика, бұл ұйымдық шекараларды логистикалық тізбек.[1] Ол денсаулық сақтау саласында қолданылды,[2] психотерапия,[3] өмірлік коучинг, мемлекеттік және банктік қызметтер.

Стандартталған бағдарламалар мен процестерді жетілдіру арқылы kaizen қалдықтар мен артықтарды жоюға бағытталған (арық өндіріс ). Кайзен алғаш рет тәжірибеден өткен Жапон бизнесі кейін Екінші дүниежүзілік соғыс, ішінара американдық бизнес және сапа менеджменті мұғалімдері әсер етті, ең бастысы оның бөлігі Toyota Way. Содан бері ол бүкіл әлемге таралды және бизнес пен өнімділіктен тыс ортаға қолданылды.[4]

Шолу

Жапон сөзі кайзен жапон сөздіктерінде немесе «үздіксіз» немесе «философияның» мағынасы жоқ «жақсыға қарай өзгеру» дегенді білдіреді. Бұл сөз кез-келген жетілдіруді білдіреді, бір реттік немесе үздіксіз, үлкен немесе кіші, ағылшын сөзімен бірдей мағынадажетілдіру ".[5] Алайда Жапонияда өндірістік немесе бизнесті жетілдіру әдістерін «кайзен» сөзімен таңбалаудың кең таралған тәжірибесін, атап айтқанда Toyota басқарған тәжірибені ескере отырып, ағылшын тіліндегі «kaizen» сөзі әдетте іс-шараларға қолданылады үздіксіз жетілдіру, әсіресе «жапон философиясы» барлар. Төмендегі пікірталас қазіргі заманғы менеджменттің пікірталастары аясында жиі қолданылатын сөздің осындай түсіндірулеріне бағытталған. Екі Кайзен тәсілдері ажыратылды:[6]

Кайзен

Бұл Кайзеннің ең көп қолданылатын түрлерінің бірі. Бұл өте тез және әдетте көп жоспарлаусыз болады. Бірдеңе сынған немесе дұрыс емес деп табылғаннан кейін, мәселелерді түзету үшін жедел және жедел шаралар қабылданады.

Бұл шаралар негізінен шағын, оқшауланған және оларды жүзеге асыруға оңай, бірақ олар үлкен әсер етуі мүмкін.

Кейбір жағдайларда нүктелік кайзеннің оң әсерінің бір аймақта қайзеннің пайдасын төмендетуі немесе жоюы мүмкін. Нүктелік кайзеннің мысалдары мыналар болуы мүмкін: дүкенді бақылаушы тексеріп, ол сынған материалдарды немесе басқа да ұсақ мәселелерді тауып алады, содан кейін дүкен иесінен тез кайзен жасауды сұрайды (5S ) сол мәселелерді түзету. Немесе желінің қызметкері жұмыс уақытын азайту үшін қажетті материалдарды басқа тәртіпте немесе өндіріс желісіне жақын орналастыру арқылы тиімділіктің жақсарғанын байқайды.

Жүйелік Кайзен

System kaizen ұйымдасқан түрде орындалады және ұйымдағы деңгей деңгейіндегі проблемаларды шешуге арналған.

Бұл қысқа уақыт кезеңімен стратегиялық жоспарлаудың жоғарғы деңгейі.

Кайзен сызығы

Кайзен ұшағы

Бұл кайзен сызығының келесі жоғарғы деңгейі, бірнеше сызықтар бір-бірімен байланысқан. Қазіргі заманғы терминологияда мұны құндылықтар ағыны ретінде де сипаттауға болады, мұнда дәстүрлі департаменттердің орнына ұйым өнім түрлеріне немесе отбасыларға және құндылық ағындарына құрылымдалған. Оны бірнеше жолдарға немесе процестерге енгізілген бір жолға енгізілген өзгертулер немесе жақсартулар ретінде көруге болады.

Кайзен кубы

Cube kaizen жазықтықтардың барлық нүктелері бір-бірімен байланысқан және ешқандай нүкте бір-бірінен бөлінбейтін жағдайды сипаттайды. Бұл Lean бүкіл ұйымға таралған жағдайға ұқсайды. Жақсартулар ұшақ арқылы жоғары немесе төмен, немесе толық ұйым, жеткізушілер мен тапсырыс берушілерді қоса алғанда, жоғары немесе төмен бағытта жасалады. Бұл стандартты бизнес-процестерге де өзгерістер енгізуді қажет етуі мүмкін.

Кайзен - бұл күнделікті қарапайым процесс, оның мақсаты қарапайым өнімділікті жоғарылатудан асып түседі. Бұл сондай-ақ, дұрыс жасалса, жұмыс орнын ізгілендіретін, тым ауыр жұмысты жоятын процесс (мури ), және адамдарға өз жұмыстарына эксперименттерді қалай қолдану керектігін үйретеді ғылыми әдіс және бизнес-процестерде қалдықтарды жоюды және жоюды қалай үйренуге болады. Жалпы алғанда, процесс жұмысшыларға және өнімділікті арттыруға деген ізгілендірілген тәсілді ұсынады: «Идея - бұл компанияның адамдарын кайзен іс-шараларына қатысуды мадақтау мен мадақтау сияқты тәрбиелеу».[7] Сәтті жүзеге асыру үшін «жақсартуға жұмысшылардың қатысуы» қажет.[8]Ұйымның барлық деңгейіндегі адамдар Кайзенге, бас директордан бастап, тазалаушыларға дейін, сондай-ақ қажет болған кезде сыртқы мүдделі тараптармен қатысады. Кайзен көбінесе Toyota-дағы сияқты өндірістік операциялармен байланысты, бірақ өндірістік емес ортада да қолданылған.[9] Кайзеннің форматы жеке, ұсыныстар жүйесі, шағын топ немесе үлкен топ болуы мүмкін. Toyota-да бұл әдетте жұмыс бекеті немесе жергілікті аймақ ішіндегі жақсарту болып табылады және шағын топты өздерінің жұмыс ортасы мен өнімділігін жақсартуға жұмылдырады. Бұл топты кайзен процесі кезінде көбінесе желілік супервайзер басқарады; кейде бұл желілік супервайзердің басты рөлі. Кайзен кең, ведомстволық масштабта компанияларда генерациялайды жалпы сапа менеджменті, және машиналар мен есептеу қуатын пайдалану арқылы өнімділікті арттыру арқылы адамның күш-жігерін босатады.[дәйексөз қажет ]

Кайзен (Toyota-да) әдетте кішігірім жетілдірулер ұсынады, ұдайы тураланған ұсақ жетілдірулер мен стандарттау мәдениеті өнімділіктің жалпы жақсаруы тұрғысынан үлкен нәтижелер береді. Бұл философия «басқару және басқару «жетілдіру бағдарламалары (мысалы, бизнес процестерін жақсарту)) ортасында. Кайзен әдістемесіне өзгерістер мен бақылау нәтижелерін енгізу, содан кейін түзету кіреді. Ірі масштабты алдын-ала жоспарлау және кең ауқымды жоспарлау кішігірім тәжірибелермен ауыстырылады, оларды жаңа жетілдірулер ұсынылған кезде тез бейімдеуге болады.[дәйексөз қажет ]

Қазіргі қолданыста ол белгілі бір мәселені бір апта ішінде шешуге арналған және «кайзен блиц» немесе «кайзен оқиғасы» деп аталады.[10][11] Олардың қолданылу аясы шектеулі және олардан туындайтын мәселелер әдетте кейінгі блицтерде қолданылады.[дәйексөз қажет ] Кайзен оқиғалары кезінде кайзенді ойдағыдай жүзеге асыруға үлкен үлес қосқан адамға «Зенкай» атағы беріледі. ХХІ ғасырда, бизнес-кеңесшілер әр түрлі елдерде өз клиенттеріне олардың құрылымын өзгертуге және қайта бағыттауға көмектесу үшін қайзен шеңберін кеңінен қабылдау және бөлісу жүзеге асырылды бизнес-процестер.

Тарих

Шағын қадамдық жұмысты жақсарту тәсілі АҚШ-та әзірленді Өндіріс шеңберінде оқыту бағдарлама (TWI жұмыс әдістері).[12] Қажетті мақсаттарға жету үшін үлкен, түбегейлі өзгерістерді ынталандырудың орнына, бұл әдістер ұйымдарға кішігірім жетілдірулер енгізуді ұсынды, жақсырақ сол күні іске асырылуы мүмкін. Оның басты себебі, екінші дүниежүзілік соғыс кезінде соғыс техникасын шығарудағы үлкен және инновациялық өзгерістерге уақыт та, ресурстар да болмады.[13] Тәсілдің мәні қолданыстағы жұмыс күші мен технологияларды пайдалануды жақсартуға негізделген.

Бөлігі ретінде Маршалл жоспары кейін Екінші дүниежүзілік соғыс Азаматтық коммуникациялар бөлімі (ОКЖ) жалпы материалдың бір бөлігі ретінде статистикалық бақылау әдістерін оқытатын менеджментті оқыту бағдарламасын әзірлеген кезде американдық оккупациялық күштер жапон индустриясын қалпына келтіруге көмектесу үшін мамандар шақырды. Гомер Сарасон және Чарльз Процман 1949–1950 жылдары осы курсты әзірледі және оқытты. Сарасон ұсынды Эдвардс Деминг статистикалық әдістер бойынша қосымша оқыту үшін.

Экономикалық және ғылыми бөлім (ESS) тобына сонымен қатар жапондық менеджмент дағдыларын жетілдіру міндеті жүктелді, ал Эдгар МакВой менеджер болды Лоуэлл Меллен дұрыстап орнату үшін Жапонияға Өндіріс шеңберінде оқыту (TWI) бағдарламалары 1951 ж. ESS тобында TWI-дің үш «J» бағдарламасын: жұмыс нұсқаулығы, жұмыс әдістері және еңбек қатынастары туралы таныстыруға арналған оқу фильмі болды. «Төрт қадамда жақсарту» (Кайзен эно Ён Данкай) осылайша Кайзенді Жапонияға енгізді.

Жапониядағы кайзенді бастау, енгізу және енгізу үшін Жапония императоры марапатталды Қасиетті қазына ордені 1960 жылы доктор Демингке. Содан кейін Жапон ғалымдары мен инженерлерінің одағы (JUSE) жылдық құрды Жүлделерді төмендету өнімнің сапасы мен сенімділігіне қол жеткізу үшін. 1989 жылы 18 қазанда JUSE марапаттады Деминг сыйлығы дейін Florida Power & Light АҚШ-та орналасқан Co. (FPL) технологиялық және сапалық бақылауды басқарудағы ерекше жетістіктері үшін деминг сыйлығын алған Жапониядан тыс бірінші компания болып табылады.[14]

Іске асыру

The Toyota өндіріс жүйесі Кайзенмен танымал, мұнда кез-келген ауытқулар болған кезде барлық желілік персонал өздерінің қозғалмалы өндірістік желісін тоқтатады және жетекшісімен бірге қайзенді бастауы мүмкін ауытқушылықты жою үшін жақсартуды ұсынады.

PDCA циклдары[15]

Кайзен белсенділігінің циклын келесідей анықтауға болады: «Жоспар → Орындау → Тексеру → Акт». Бұл сондай-ақ Шеварт циклі, Деминг циклі немесе PDCA.

PDCA-мен бірге қолданылатын тағы бір әдіс - бұл 5 Whys, бұл формасы негізгі себептерді талдау онда пайдаланушы орын алған сәтсіздік туралы бес «неге» сұрақтарын қояды, әр келесі сұраққа алдыңғы жауапқа негізделеді.[16][17] Әдетте бір негізгі себептерден туындаған бірқатар себептер бар,[18] және оларды пайдаланып көрнекі түрде көрсетуге болады балық сүйектерінің диаграммалары немесе кестелер. Бес Whys жеке жетілдіруде негізгі құрал ретінде қолданыла алады,[19] немесе байлық құрудың құралы ретінде.[20]

Масааки Имай кітабында бұл терминді әйгілі етті Кайзен: Жапонияның бәсекелестік табысының кілті.[1]

Ішінде Toyota Way Fieldbook, Лайкер мен Мейер үнемі жақсартуға арналған кайзен блиці мен кайзеннің жарылуы (немесе кайзен оқиғасы) тәсілдерін талқылайды. Кайзен-блиц немесе жылдам жетілдіру дегеніміз - белгілі бір процеске немесе әрекетке бағытталған іс-әрекет. Негізгі тұжырымдама - қалдықтарды анықтау және тез жою. Тағы бір тәсіл - бұл Кайзеннің жарылуы, белгілі бір процеске қатысты Кайзеннің белгілі бір әрекеті мән ағыны.[21] Жалпы Кайзен фасилитаторлары[қылшық сөздер ] Кайзен жобасын бастамас бұрын оқудан және сертификаттаудан өтіңіз.[дәйексөз қажет ]

1990 жылдары профессор Ивао Кобаяши өзінің «Жұмыс орнын жақсартудың 20 кілті» атты кітабын шығарды және «20 кілт» деп аталатын практикалық, кезең-кезеңімен жетілдіру шеңберін жасады. Ол біртұтас және тұрақты өзгеріске қол жеткізу үшін жетілдірілуі керек 20 операциялық бағытты анықтады. Ол әрі қарай жүріп, осы 20 фокустық бағыттың әрқайсысы үшін іске асырудың 5 деңгейін анықтады. Фокустық бағыттардың 4-еуі Foundation кілттері деп аталады. 20 кілтке сәйкес, бұл құрылтай кілттері компанияда мықты конституция қалыптастыру үшін басқалардан бұрын іске қосылуы керек. Төрт құрылтай кілті:

  • 1 кілт - 5S әдіснамасына негізделген жұмысты жеңілдету үшін тазалау және ұйымдастыру.
  • 2-кілт - Мақсатты туралау / жүйені ұтымды ету
  • 3-кілт - Шағын топтағы іс-шаралар
  • 4 кілт - жетекші және сайттық технологиялар

Бұқаралық мәдениетте

Кайзен-85 - бос ғарыш кемесіндегі АИ атауы Наутилус ойында Оқиға 0.

Кайзен - бұл Trader Джо-ның негізгі 7 құндылығының бірі.

Сондай-ақ қараңыз

Әдебиеттер тізімі

Ескертулер

  1. ^ а б Имай, Масааки (1986). Кайзен: Жапонияның бәсекелестік табысының кілті. Нью-Йорк: кездейсоқ үй.
  2. ^ Weed, Julie (10 шілде 2010). «Зауыттың тиімділігі ауруханаға келеді». The New York Times.
  3. ^ M. M. Feldman (1992). «Психотерапиядағы аудит: Кайзен туралы түсінік» (PDF). Психиатриялық бюллетень. Психиатрлар корольдік колледжі. 334–336 бб.
  4. ^ Еуропа Жапония орталығы, Кайзеннің командалық өнімділігін арттыру стратегиялары, ред. Майкл Коленсо, Лондон: Pearson Education Limited, 2000 ж
  5. ^ «Debunked:» kaizen = жапондық үздіксіз жетілдіру философиясы"". Алынған 2009-08-15.
  6. ^ Клари, Скотт Дуглас (2019-07-27). «Кайзен, шығыс бизнес философиясын меңгеру». ROI шамадан тыс жүктемесі. Алынған 2019-07-27.
  7. ^ Тозава, Банджи; Жапония Адамдармен Қауымдастық (1995). Жақсартқыш қозғалтқыш: қызметкерлерді тарту арқылы шығармашылық пен инновация: Kaizen teian жүйесі. Өнімділікті басу. б. 34. ISBN  978-1-56327-010-9. Алынған 6 ақпан 2010.
  8. ^ Ларая, Энтони С .; Патриция Э. Муди; Роберт В. Холл (1999). Кайзен блиці: өнімділік пен өнімділіктегі жетістіктерді жеделдету. Джон Вили және ұлдары. б. 26. ISBN  978-0-471-24648-0. Алынған 6 ақпан 2010.
  9. ^ «Кайзенді өндірістік емес салада жүзеге асырудың бес себебі». 6sigma.us. Алынған 31 наурыз, 2015.
  10. ^ Гамель, Марк (2010). Kaizen Event Fieldbook: Тиімді іс-шараларға арналған негіз, негіз және стандартты жұмыс. Өндіріс инженерлері қоғамы. б. 36. ISBN  978-0-87263-863-1. Алынған 20 сәуір 2013.
  11. ^ Карен Мартин; Майк Остерлинг (2007 жылғы 5 қазан). Кайзен іс-шараларын жоспарлаушы. Өнімділікті басу. б. 240. ISBN  1563273519.
  12. ^ Graupp P., Wrona B. (2015). TWI жұмыс кітабы: супервайзерлерге арналған маңызды дағдылар. Нью-Йорк: Өнімділік Пресс. ISBN  9781498703963.
  13. ^ Мисиурек, Бартош (2016). TWI-мен стандартталған жұмыс: өндіріс пен қызмет көрсету процесіндегі адам қателіктерін жою. Нью-Йорк: Өнімділік Пресс. ISBN  9781498737548.
  14. ^ АҚШ Ұлттық мұрағаты - SCAP жинағы - PR News Wire[дәйексөз қажет ]
  15. ^ «PDCA-мен алғашқы қадамды жасау». 2 ақпан 2009. мұрағатталған түпнұсқа 2010 жылғы 28 қазанда. Алынған 17 наурыз 2011.
  16. ^ 5 Whys
  17. ^ «Түбірлік себепті анықтаңыз: 5 сағат». Алынған 24 қазан 2013.
  18. ^ «5-ге кіріспе». 2 сәуір 2009. мұрағатталған түпнұсқа 2010 жылғы 28 қазанда. Алынған 1 ақпан 2011.
  19. ^ «5 Whys және 5 Hows - анықтық екі сұрақ қалғанда». Архивтелген түпнұсқа 14 ақпан 2017 ж. Алынған 13 ақпан 2017.
  20. ^ http://northdenvernews.com/what-are-realistic-ways-to-become-rich/
  21. ^ Лайкер, Джеффри; Meier, David (2006). Toyota Way Fieldbook. Нью-Йорк: МакГрав-Хилл.

Әрі қарай оқу

  • Динеро, Дональд (2005). Өнеркәсіп шеңберінде оқыту: негізі. Өнімділікті басу. ISBN  1-56327-307-1.
  • Грабан, Марк; Джо, Сварц (2012). Денсаулық сақтау Кайзен: Тұрақты жетілдіруге алдыңғы қатардағы қызметкерлерді тарту (1 басылым). Өнімділікті басу. ISBN  1439872961.
  • Маурер, Роберт (2012). Кайзеннің рухы: бір сәтте бір-ақ қадам жасап, үздік шеберлікті жасау (1 басылым). McGraw-Hill. ISBN  978-0071796170.
  • Эмилиани, Боб; Стек, Дэвид; Грассо, Лоуренс; Стодж, Джеймс (2007). Жақсы ойлау, жақсы нәтижелер: жағдайды зерттеу және кәсіпорынды трансформацияны талдау (2e. Ред.). Кенсингтон, КТ, АҚШ: CLBM, LLC. ISBN  978-0-9722591-2-5.
  • Ханебут, Д. (2002). Кайзенді қайта қарау: қызметкердің көзқарасына эмпирикалық көзқарас. Дж.Фельфе (Ред.), Ұйымдастырушылық даму және көшбасшылық (11-том, 59-85 бб.). Франкфурт а. М .: Питер Ланг. ISBN  978-3-631-38624-8.
  • Имай, Масааки (1986). Кайзен: Жапонияның бәсекелестік табысының кілті. McGraw-Hill / Ирвин. ISBN  0-07-554332-X.
  • Имай, Масааки (1997-03-01). Гемба Кайзен: менеджменттің арзан мағынасы (1е. Ред.). McGraw-Hill. ISBN  0-07-031446-2.
  • Скотчмер, Эндрю (2008). 5S Kaizen 90 минутта. Management Books 2000 Ltd. ISBN  978-1-85252-547-7.
  • Бодек, Норман (2010). Кайзенді қалай жасауға болады: Инновацияға жаңа жол - барлығына проблемаларды шешуші болуға мүмкіндік беру. Ванкувер, АҚШ, АҚШ: PCS Press. ISBN  978-0-9712436-7-5.
  • Кобаяси, Ивао (1995). Жұмыс орнын жақсартудың 20 кілті. Портланд, ОР, АҚШ: Өнімділік, Инк. ISBN  1-56327-109-5.

Сыртқы сілтемелер